Tomita Kanako

架電時点で顧客の温度感が高まっていることはそう多くない。インバウンドでも「何となく気になっただけ」という方は多いし、アウトバウンドだと自社のことを知らないこともある。そういった方々に対し、顧客自身の潜在課題を引き出し、課題解決後の姿をイメージさせ、自社のサービスが課題解決に適しており、課題解決後のイメージが実現できると伝えることがうまくできるとインサイドセールスとしての価値を発揮できたと感じる。

複数の商材を持っている場合であれば、顧...

客の興味を示していた商材が課題解決手法として適していないこともよくあり、顧客の課題に即した本質的な提案ができた瞬間も面白みを感じる。

商談機会創出をメインミッションにおいている特性上、セールス部門ではあるものの売上に貢献することが難しいため、自分の介在価値がぼやけてしまう瞬間がある。顧客が自社を選んでくれるかどうかはフィールドセールスの貢献度が一番高いため。特に高価格帯の商材やリードタイムが長い商材だと顕著。

それに加えて、業務時間の大半が電話とメールで、顧客との関係も希薄になりがちなので、自身の介在価値が感じられなくなり、日々の業務がルーティン化してくるとインサイド...

セールスをしているというより、アポ取りロボットの感覚になってしまう。そのスタンスはインサイドセールスとして正しいものではないのは当然理解しているためそのギャップにモヤモヤする瞬間がある。 質の高い商談やインサイドセールスが介在しない限り生まれなかった商談を創出したり、インサイドセールスを起点に縦横無尽に動くことで介在価値は自然と感じられるようになる。

電話でのコミュニケーションだとだいたい10分程度の会話になる。その中で顧客の現状/課題/目指す姿などを引き出し最適なソリューションを提供し、商談の期待値を上げなければいけない。

また、顧客自身の潜在課題を引き出したり、顧客が想定しているソリューションが本当に課題解決に適しているのかを瞬時に判断したりと、短い会話の中で求められる能力は多い。スクリプト通りに話すのではなく、顧客の期待をいかに超えられるかを考えることが必要である。

顧客と会話...

する上で、「商談獲得できるかどうか」「受注に至るかどうか」「自社サービスが使いこなされているかどうか」「顧客の事業成長に繋がるか」「業界が成長するか」どのレベルを見据えているかによって、提案内容が全く変わってくる。顧客以上に視座を高く持ち、顧客の期待を超えることがインサイドセールスには求められている。 商談獲得をミッションにしているのであれば日に50件程度、オンラインセールスをミッションにしているのであれば日に6件程度、顧客に対してアクションを起こすことが可能。そのため高速でPDCAを回すことができる。未経験でも結果を出せるまでの時間が比較的短いのもインサイドセールスの特徴である。そのためインサイドセールスはフィールドセールス等の他職種にいくためのステップだと捉えられがちだが、腰掛感覚でインサイドセールスをやるのではなく、ぜひインサイドセールスに真剣に向き合ってほしい。

インサイドセールスの手法論ではないが、お勧めの書籍。

営業スタイルを5つに分類し、成果の高い営業スタイル(チャレンジャー)について解説している。商品単価が高い/意思決定者が多いような複雑な案件の場合、ハイパフォーマーの50%以上がチャレンジャータイプである。チャレンジャーは商談の主導権を「支配」し、インサイト営業を具現化している営業スタイル。商談の入り口であるインサイドセールスも、顧客にインサイトを与えられるような存在であるべきだと考え...

るため、本書をお勧めします。 他には、『The Model』『大型商談を成約に導く「SPIN」営業術』『インサイドセールス究極の営業術』などもお勧めです。